De Aangenamere Werkcultuur

Binnen het werkteam Torenuil van Surplus De Donk wordt de werkdruk als hoog ervaren, maar dit komt niet alleen door externe factoren. De groepsdynamiek speelt een grote rol: medewerkers leggen de lat steeds hoger voor zichzelf en elkaar. Daardoor nemen onvoldoende kwalitatieve pauzes en is er weinig ruimte voor zelfreflectie. Hierdoor ontstaat een vicieuze cirkel waarin problemen groter lijken dan ze daadwerkelijk zijn, en waarin externe factoren de schuld krijgen in plaats van het aanpakken van interne patronen. Dit zorgt voor spanningen binnen het team en onbegrip tussen medewerkers en de manager. De uitdaging is om een manier te vinden waarop medewerkers zichzelf kunnen valideren, zonder afhankelijk te zijn van de groepsnorm, zodat ze de werkdruk op een gezondere manier leren hanteren.

De Aangenamere Werkcultuur

Een prettigere werkcultuur ontstaat wanneer werkteams dichter bij zichzelf komen door groepsnormen kritisch te bekijken en de focus te verleggen. Momenteel ervaren medewerkers een dissonantie tussen wat ze doen en hoe ze dat beleven: ze streven naar zorgzaamheid en toewijding, maar leggen de lat zo hoog dat ze zichzelf uitputten. Door minder te handelen vanuit groepsdruk en meer vanuit de kernwaarden die hen individueel drijven in hun werk, kunnen ze een gezondere balans vinden tussen inzet en welzijn. Dit helpt niet alleen om de werkdruk realistischer te ervaren, maar versterkt ook het gevoel van voldoening in hun werk.

Probleemstelling

Het torenuil team werkt 121% van de uren die ze horen te maken en klagen nog steeds over de werkdruk terwijl het Bosuil team 96% van de uren maakt en hier niet over klagen.

Er is een slechte integratie van nieuwe medewerkers in het team, zo hebben ze geïnvesteerd in nieuwe jonge medewerkers en hebben ze er geen kunnen houden voor langer dan 6 maanden, hierdoor is er weinig diversiteit.

Door de hoge werkdruk is de werksfeer ook niet optimaal, er is weinig fundament als er iets niet volgens planning gaat.

Experimenten

Ik ben onderzoek gaan doen bij Surplus omdat ik vanuit de probleemstelling van de manager zag dat die mogelijk overeenkomen met de problemen die onderzocht waren vanuit de theorie sociale psychologie van Carl Jung. Hierdoor ben ik gericht onderzoek gaan doen of deze problemen daadwerkelijk zich hier afspelen of niet.

Er zijn 20 boekjes uitgedeeld waarbij iedereen een begin vragenlijst invuld en dan voor 5 dagen een vragenlijst invullen voor een duidelijk beeld van hun werk.

In het beter begrijpen van de boekjes en het daadwerkelijk ervaren wat hun werk inhoudt ben ik als verpleegkundige mee gaan werken, vervolgens heb ik zelf ook het boekje ingevuld.

Om patronen van verdere onbewuste patronen te herkennen ben ik daar ook op locatie geweest om te observeren zonder mee te werken.

Conclusie

Het Torenuil-team zit vast in een vicieuze cirkel waarin de lat voort durend te hoog wordt gelegd. De sterke groepsnorm van onzelfzuchtigheid zorgt ervoor dat teamleden zichzelf dwingen altijd door te blijven werken, wat ten koste gaat van kwalitatieve pauzes. Doordat ze nauwelijks de tijd nemen om afstand te nemen van hun werk, ontbreekt ruimte voor zelfreflectie. In plaats daarvan wordt de oorzaak van hun stress toegeschreven aan externe factoren, zoals werkdruk of dat flexers niet goed genoeg werken. Dit bevestigt het idee dat ze nóg harder moeten werken, waardoor de lat steeds hoger komt te liggen en de cyclus zich herhaalt.

Deze bevindingen geven inzicht in zowel het perspectief van de verpleegkundigen als dat van de manager. De manager bekijkt de problemen van een afstand, zonder zelf direct betrokken te zijn bij het werk, waardoor hij ze rationeler benadert. De verpleegkundigen daarentegen ervaren de problemen vanuit hun dagelijkse praktijk en voelen zich niet gehoord.

Eindontwerp
Het eindontwerp zijn meerdere touchpoints die helpen uit de vicieuze cirkel te breken, hier zijn een aantal obstakels in tijdens het werk die het geloof van het team bevestigen, als die obstakels weg zijn. Dan kan het geloof veranderen.

Fase 1: Deze fase heeft als doel om Het Torenuil-team gehoord te laten voelen over hun problemen, dit is belangrijk aangezien dat de reden waarom de manager het team niet heeft kunnen bereiken.

Fase 2: Deze fase dient als interventies van het huidige gedrag van pauze houden, klagen en bewustwording. Dit is belangrijk om de cyclus te breken om zo door te gaan naar het gewenste gedrag.

Fase 3: Hier worden de regels gemaakt die het gedrag zodanig aanpast dat de obstakels die ze hebben in hun gedrag niet meer in de weg zitten van negatieve gevolgen zien die de manager probeert aan te kaarten.

Fase 4: Dit is de fase waarin gedragsverandering moet plaatsvinden. In de cyclus waarin ze vast zitten is de schuld geven aan andere. Dit is een geloof dat verandert moet worden, als ze goed pauze houden en actief bezig zijn met de lat niet te hoog leggen voor hunzelf verbreekt deze cyclus en kunnen ze de effecten daarvan merken.

Vanuit daar kan het geloof erachter verandert worden waardoor definitieve gedragsverandering plaatsvindt

Uitkomst

Ondanks dat sommige nog niet gehoord voelde op 13 januari voelde de meeste dat al wel en vanuit daar valideer ik fase 1 & 2, gezien de periode dat ook niet iedereen heeft kunnen werken was het logisch dat dit gesprek niet soepel zou verlopen. Het probleem heeft vanuit het team een andere focus gekregen, waarin ze ook een betere band hebben met de manager omdat ze zich nu ook gehoord voelen door de manager. Na 1,5 maand tijd houden ze zich nog steeds aan de regels die ik met ze had gemaakt maar hebben ze er een andere draai aan gegeven waar de manager het ook mee eens is.

Hoe kan gedragsverandering in het Torenuil team zorgen dat er meer draagvlak is in hun lastige werkomgeving?

Om gedragsverandering te krijgen moet je het geloof achter het huidige gedrag aanpassen, in het geval van het torenuil team werkte ze constant waardoor ze constante druk ervaarde en geen zelfreflectie hadden omdat ze daar de tijd niet voor namen. Door het constante onaangename gevoel werden problemen groter omdat ze daarop hun ongenoege konden uiten, en daarbij validatie konden krijgen vanuit hoe zwaar hun werk was in plaats van dat hun werk dankbaar is en dat ze zelf inzien dat ze hard werken maar dat het ook niet te hard moet zijn omdat het dan ten koste van jezelf gaat.